百亿资本涌入、市场规模超1900亿元,这是便利店最好的时代?

创业暖宝宝 新芽NEwSeed 2019-04-01 20:28:26

在这个便利店最好的时代,如何掌握正确的经营之道成为了重中之重的问题。

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近年来,在电商发展的挤压下,超市和百货店?#35748;?#19979;业态销售额近年表现不佳,一度出现负增长的现象,而便利店业态整体在销售额?#25176;?#24320;店数在近年均保持了一个良好的增长。有人说,这是中国便利店最好的时代。

根据中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店发展报告》显示,2017年相比2016年,便利店行业增速达23%,门店数量突破了10万家,市场规模已超过1900亿元,开店数量及同店销售双双增长。

新芽NewSeed(ID:pelink)根据网络公开数据不完全整理,从2017年至今,便利店行业融资事件超过70起,至少100亿元资金涌入,行业估?#31561;?#22312;水涨船高。

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图片来源: 新芽NewSeed

但是巨额资金的涌入,也让部分便利店品牌处于一种激进扩张的节奏,埋下了陷入资金危机的隐患,全时便利店便是一个很好的例?#21360;?/p>

全时便利店曾在2017年底启动“百城百万”计划,号称要投资百亿元、五年覆盖“100个城市,100万个终端”。然而高速拓店,意味着要在多个城市承担预亏压力。以单店150万元左右的开业成本估算,全时便利在一年间新开数百家门店,加上进驻当地市场所需的后台管理公司,物流?#25191;?#31561;成本,全时便利资金链压力可以想见。

而就在去年,全时背后的大股东复华控股陷入了P2P爆雷危机,盲目扩张的全时失去了内部输血,资金链断裂。就这样,这家被誉为“最像7-11的本土便利店”品牌轰然倒塌。

因此,在这个便利店最好的时代,如何掌握正确的经营之道成为了重中之重的问题。近日,见福便利店?#35789;?#20154;兼董事长张利、新佳宜?#35789;?#20154;兼CEO伍敏谊、每一天便利店?#35789;?#20154;兼CEO张培彦与天图投资管理合伙人邹云丽就此问题,在零界·新经济100人2019年CEO峰会上展开了圆桌讨论,以下为圆桌精华,经新芽NewSeed(ID:pelink)整理编辑:

资本热?#35748;?#38477;,逐步趋于稳定

邹云丽:在座的几位企?#23548;?#37117;是从准一线城市切入,在每个区域有二线三线四线城市做了便利店布局,从你们的感受来看,2018年、2019年在市场端,便利店行业感受到的变化趋势是什么样的?

张利:人口结构发生了变化。便利店是满足人人需求的好场所,从过去马斯洛的需求,强调安全、和平,到现在人的需求发生了变化,变为追求美丽、美?#22330;?#20581;康便利和好玩。我认为在未来尤其两三年后,会发现在所谓的线上冲击和经济下行的影响之下,便利店是最小的商业形态。

伍敏谊:原来二三线便利店关注度小一点,但在2017年、2018年资本进入后,明显感受到资本对便利店的火热态度,整个行业变化比原来快一些,相对来说比较?#21462;?#24930;。在这个过程中,外面的资金不断进来的时候,整个市场有一个很好的教育培养。广东市场几百亿,湖南市场几十亿,国内省会城市刚开始两三年,几个亿,这对市场是一个好事。整个行?#36947;?#30475;会变得越来越理性,即便2018年有便利店崩盘了,2019年?#19981;?#32487;续慢慢起来。在这个过程当中,过了这个峰值以后降温,长期来看是不错的。

张培彦:其实在2001年一直到2017年之前,便利店这个渠道不受到关注。2018年、2019年最大的变化有三点,第一,作为外资便利店,7-11和罗森为代表,他们的扩张步伐加大,扩张速度?#28044;臁?#31532;二,作为巨头,像苏宁,包括阿里、京东甚?#38142;?017年关注便利店。第三,互联网和人口红利在越来越少的情况下,终端网点的优势越来越凸显可贵性。

大的实体店,不管是国美还是苏宁小店,作为便利店形成一个网,是比较火的趋势。更大的变化,从便利店的渠道来看,是终端小网点作为前置仓也好,还是流量入口也好,都招来了资本以及巨头的关注。总之便利店这个业态未来发展前景非常好。

二线及以下城市是本土便利店主战场

邹云丽:便利店这个业态存在有将近80年的历史,第一家是7-11,1992年的时候7-11进入深圳开了第一家店,而作为本土代表品牌的便利店,虽然目前数量很多,存在感却没有那么强。我在网上看过一个段子,如果离开上海,带走什么?说想把上海的便利店带走。上海便利店市场虽然在北上广深里面排第三,但是外资品牌渗透力比较高,达到30%。

我们作为内资便利店品牌连锁,和外资来比,开店的时候,或者扩大区域经营的时候,优劣势怎么样,未来的竞争格局会不会是,一线城市被外资品牌带进去,二线城市及以下城市是内资便利店的市场?

张培彦:其实看一下中国便利店的情况,我们三家企业很有代表性,基本上是二线城市,我们的规模,张利总的规模最大,1500家,伍总1300家,我是1000家左右,从狭义上讲,内资便利店在区域内冲击1000家的时候,叫1.0,我们?#26085;?#23665;头,预包装产品为核心。我们做2.0,是从供应链内发力。

我们是草根创业,1.0时代靠的是时代,2.0靠的是数学,靠算法。开到1000家店,再往上拓展,就要在算法上做突破。外资从2.0开始,也是把算法、供应链输出,到现在跨区域扩张。作为本土企业也要有这样的特点和打法,总的来讲,大家是相互提升的。我们现在需要提升的是质量。我个人认为,在?#24179;?#20998;割点上,当下对二线城市是最好的见证。北上广深,便利店投入产出比不适合,但会在二线城市活?#29028;?#22909;。

伍敏谊:一线城市外资的竞争比较大,二三线优势比较明显。很多内外资的,类7-11、罗森的每年都会从深圳、武汉到长沙来看,其实看完之后的结果非常简单,7-11可能达到1万左右的日销,单店的前端能够打平。类7-11的品牌,他们在长沙的销售只能达到我们的一半,我们在长沙九千多,七千多,他们在长?#25345;?#33021;有四千五千,他们前台可能要推两三万,我们跟他们刚好是反的。所以每年看到很多品牌来二三十家,推个?#30422;?#19975;一个亿,明年就拆掉,每年都这样,因此长沙应该是全国便利店品牌最多的城市。

像我们与全家、7-11的人聊,说如果进入长沙做五到十年时间能够开出多少家,几十?#19968;?#26159;一百家,能不能达到这个成绩?因为目前来看,在长沙市场外资确实比较难做,在成都全家、711十年不一定能过百,内资效率、成本、本地化、单店模型比我们更容?#36164;?#29616;。外资要发展必须靠?#29992;恕?#38752;紧密式的?#29992;?日常要达到一定的水准,必须八千以上。这种中国特色的?#29992;?#22806;资肯定做不了的,所?#28304;?#21069;端的模型、整体的效率、成本、包括人才结?#36141;?#21019;新来看,外资都很难在二三线城市存活下来。

我们在二线城市布局,一个城市500家、1000家,全家的团队在长沙开店的时候首选就是写字楼,长沙的写字楼是亏的最厉害的,他们搬进来,内资也好,外资也好,确实比较难传播,我们相对来说轻松很多。

邹云丽:张总,你们怎么考虑这个问题,福建沿海受外资的影响还是很大的。

张利:我们公司经常调侃外资,?#23452;的?#20204;都是富二代,我们是创一代,穿着草鞋。今天刚刚进沿岸的,你们在南京,我们在延安,但最终你们去台湾,我们进上海。不要盲目的学习现在的7-11,学不了的。如果我们的便利店装的很漂亮,可能就破产了。

至少我们在福建连续五年是盈利的,外资亏得起,但我亏不起。我认为未来都是不可预测的,但是我不认为国内的品牌就输了。

不要盲目布局鲜食,要选择最适合自己的

邹云丽:刚才在宣传片上说便利店是一个风口,资本也大举进入,但是我在台下跟三个企?#23548;?#35828;过,其实便利店是一个苦生意,第二是慢生意,还要算账,因为我们都是?#36164;?#36215;家,所以要先活下去。几位的选择都是在一个区域里面深耕,选择适合这个区域?#22836;?#23637;阶段的打法。从上而下,这是国产便利店目前总的战略。

其?#31561;?#23478;便利店,?#24050;?#31350;了一下,差异是很大的,见福所处的福建属于经济发达地区,而且时间是最久的,应该有13年的一个时间,我也比较了解见福。目前大家都很注重外资便利店就是因为鲜食做的好,但是见福的鲜食比例做的比较低,请张总分享一下。

张利:凡是告诉我们鲜食赚钱的,都是骗人的,因为鲜食并不赚钱。我们输台资、日资企业不是输客单价,是输来客数,我们的鲜食做的不好这是?#29575;?为什么做不好?是因为他们从第一站开始就从日本、台湾带着“保姆”来的,我们哪有“保姆”?我们出门在外,讨一碗饭活着。富二代的玩法、创业方法和我们创一代不一样。

号称国内最像7-11的某个店的品牌已经倒了,一年亏五六千万。所以民营企业要有自知之明,伟大是?#27492;?#27963;得久。不是活的精?#30465;?/p>

邹云丽:请每一天的张总也说一下。鲜食在每一天占的比例很大,但是您是在西北而不是福建沿海,当地的?#29992;?#28040;费能力以及接受程度都有差异。您是怎么选择鲜食比较高的模式来做,还可?#28304;?#21040;不一样的盈利水平。

张培彦:这就说到了我们的店型。我们在1100家店里面有500家直营店,在直营店里面有100家三代便利店,并且在去年请了一个7-11的团?#21360;?#35199;?#19981;?#26377;一个特点,写字楼比较多,我们只开写字楼,确?#30340;?#21069;有三代写字楼这个商圈,其实外资便利店也主要是商圈,鲜食的占比还是很高的。

但是整体就像张总说的,如果真正拉出来一百家店,它的获利并不高,基本是亏损的。整体运营来自于我有400家左右所谓二代直营店,以及?#19968;?#26377;500多家和张总类似的?#29992;?#24215;,这是我们主要的收入来源。很多资本找我聊,动不动拿外资便利店的鲜食来说,?#23452;的?#30693;不知道7-11在?#26412;?#20111;了十年,才培养出消费者的习惯。目前为止,7-11在?#26412;?#30340;社区店,鲜食依然卖不好。就像张总说的一样,不一定说做鲜食不对,但不要学人家几万家的做法,适合自己的才是最好的。

邹云丽:便利店的规模决定了每个阶?#38382;?#21512;什么样的才能活得更好,外资便利店鲜食给消费者留下了特别深刻的印象,我知道新佳宜也有鲜食的布局,伍总?#37096;?#20197;分享一下关于便利店鲜食的考虑。

伍敏谊:日本之所以卖得好,是因为日本普通家庭?#34892;?#27714;,但到了中国这不是普通?#25237;?#30334;姓的需求,这时候我们是在养它,因此对我们这种便利店来说其实资金是不够的。我们2015年找了一个海外团队做研发,逐渐把鲜食导入进来,通过鲜食引流带动团队商品,我们是普通需求的常规商品引流,顺便把其他产品带走。我们是先满足普通顾客的需求,把流量导入再转化,这样损耗可以降到最低。

便利店其实是一个非常朴实,刚需的东西,没办法像其他的东西一样做差异化,那么高大上,小众是不可能的,便利店客单价也太低了,小众情况下,不可能在一个城市里深耕一千家店出来。在一个省深耕两三千店是不够的,我们是从最简单的东西切起,慢慢细细化这些东西,去渗透它。

直营店做势能,?#29992;?#24215;做动能

邹云丽:每一天便利店基本是?#29992;?#36319;直营是一比一的关系,见福应该是?#29992;?#30340;比例比较高,占80%,直营20%,而外资也准备以?#29992;?#30340;方式来做,?#28044;?#25193;张的速?#21462;?#20174;你们各自模?#25945;?#28857;以及你们对这个行业的观察来看,觉得?#29992;恕?#30452;营模式的优劣点在哪?以及什么样的模式或什么阶段的企业平衡好一些

伍敏谊:新佳宜现在直营100多家,?#29992;?00多家,也是以?#29992;?#20026;主,社区店也有?#29992;?我们依据成本结构不一样,优劣分配。?#29992;?#36825;个事情我们自己也试过很多,员工?#29992;恕?#29305;需?#29992;?委托?#29992;恕?#25105;觉得直营模式相对来说很重运营,?#29992;?#26356;容?#23376;?#21033;。外资做直营可以做小众的店,做?#29992;?#36825;种紧密的退出?#29992;?#26426;制很难推,每一个都是成本,越紧密成本越高。

张利:台湾?#29992;?#24590;么好,日本?#29992;?#24590;么好,因为所有的装修设备是品牌商的,?#29992;?#21830;是流动资金和人成为一家有限合伙公司,我们不这样做就没今天了。全部直营,好处很多,弊端也很多,不是?#30340;?#31181;一定不好,找到自己的就好。?#37326;?#30452;营店视为钢筋部分,随着资金丰富以后,肯定走向?#29992;恕?/p>

邹云丽:每一天的张总,您比较特殊,目前的比例是50比50,也有B2B的业务,?#29992;?#27604;例非常高。从一比一到100%的?#29992;?您如何对两个模式进行比较?

张培彦:我们采取的模式是直营门店树样板取势能,?#29992;?#20570;动能,动能势能结合,双轮驱动,如果直营门不盈利,想让?#29992;?#24215;盈利很难。我们刚开始是直营,200多家直营店后放开?#29992;?刚开始放了50家,一步步到200家发现hold不住,品牌受到损伤。?#29992;?#36895;度快了,我们又在做直营。

现在比例是一比一,下一步会把?#29992;?#25918;大,放成一比三,一比四。我们做供应链,目的不是像一般的垂直做B2B,我们是方便B2B供货,第二做?#29992;?第三做直营,直营老做也不行,要放出去。先铺货做?#29992;?直营之后再放出去。通过这四个循环,商业逻辑是这样的,?#29992;?#24215;肯定是最佳方式,?#29992;?#24215;是?#29992;?#20027;拿自己的钱干自己的事,直营店是?#24125;?#20154;的钱干别人的事,?#28216;?#26469;看,一定是走向?#29992;恕?#25105;们要根据市场、企业的能力,在关键的时间节点做出资源效益最大化才是本?#30465;?/p>

到家与到店,是消费习惯与商品属性的不同

邹云丽:便利店是零售里面非常重要的一个业态。美国便利店模?#21483;?#36215;来的时候有一句话,你去便利店买是买超市忘了买的东西,因此便利店是一个即时需求,同时也是一个补充需求。现在能够满足即时性需求的比较多,比如到家或者其他模式,这种模式对于我们便利店会不会有一些冲击,传统的便利店业态以后遇到的最大挑战是什么,颠覆来自哪里,三位企?#23548;?#35831;分享一下。

张利:家不是交易场所,把?#21307;?#26131;作为交易场所是被?#25215;?#20154;带入歧途的一种方法。我反对到家,因为如果我上班,就一个老人在家很不安全,因为安全事件在不断发生。第二,便利店不是买忘了买东西的地方,便利店是以应急商品,个人消费为主的,或者小家庭消费为主的生活方?#20581;?#26410;来的人不可能像我父母那一代,为了五毛钱去大卖场,我儿子那一代,对价格的敏感程?#30830;?#24120;之低,方便最重要。方便是非常重要的事情。

而便利店最主要的是有生活方?#20581;?#20415;利店提供以熟鲜为主的生活方?#20581;?#33021;不能大,能不能久,还是要从商业的本质来看,要能给客户提供他的需求,而不是创造商业需求。

邹云丽:湖南的社区团购也是很大的,伍总可以说一下到家、到店模式的影响。

伍敏谊:便利店商品的属性有常温的、冷的、热的等,外卖的常温商品是长项,另外几个是不能稳定的,至少没有看到冷冻奶茶和80度奶茶。便利店,一般是在上班的路上、回家的路上,在路程中完成购买,?#21451;?#36141;到完成基本是几十秒到一分钟,整个消?#21387;?#31243;来讲,基本上十分钟以内使用商品,然后到家,现在最快的是半小时左右。

张培彦:到店或者到家,一是和消费者习惯有关系,二是和商品属性有关系。水果蔬菜、一日三餐必须?#36152;?便利店满足的是便利刚需,是由商品属性决定着。农夫的10升大桶水肯定是到家的多一点,有谁会选择买小瓶的用到家。到店和到家,我个人认为底层逻辑与计划性商品和高频商品有很大的关系。下放到便利店维度,鲜食,未来有可能在到家环节上,借助美团、饿了么,做好刚需。

要敢于运用新技术,提升效能是根本

邹云丽:因为市场在变,用户在变,基础设施也在变,所以说用了更多新的模式,新的科技,新的工具做便利店生意。请三位分别分享一下,你们认为新技术、新的模式在便利店有什么变化,有什么满足需求,比如无人便利店这些。

张利:一个变化是数据抓取,分析,然后是数据应用。最重要的一件事,我认为是认知客户的过程。我们1500多家门店,一天60多万人,作为总部来讲,我做的一些重要的事情,投入很大的精力,从今年的效果来看非常不错。我终于搞清楚,我国64%的?#34892;?#36319;日本不一样,我们38%的?#34892;?#37117;买过卫生巾,女性抽烟的比例也在增?#21360;?#36991;孕套最大的年纪在我们见福,去年看到是68岁,说明人们生活水平在提高。认知客户,这是我非常在意的事。

伍敏谊:这几年的无人便利店,无人货架等等,我也做过一些尝试。我的原则是能节约效能就上,不能节约效能就不上,所有东西都是成本,在效率上能帮我提升才干这个事。现在无人支付的技术非常重要,包括AI的应用、?#20302;?#30340;应用,原来开两三千家很难,现在技术做了很多减法。

另外,很多东西需要通过管理打破边界,能让你在进化过程中变得越来越简单,特别是对门店端的管理。单店的模型从原来的大?#30422;?#21040;小?#30422;?结账时间也缩短了。人工工时也从40多到30多工时。一是降低单店成本,二是提高组织效能。

张培彦:便利店最终是成本问题,谁把成本做得最低谁最牛,提升效率方面,是对后台供应链建设提升效能,大胆使用新技术。另外一个,对前端消费者的精准画像,包括无人支付。谈到无人便利店,它是很好的技术补充。便利店这样的产业,要敢于用这样的新技术提升,只要是对效率提升有用的绝对要用。

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