SaaS在中國大中型企業落地的困境與機遇

童繼龍 牛透社 2018-11-06 08:58:30

中國的SaaS公司從2013年開始火熱起來,這一年也被稱之為“中國SaaS元年”,有了Salesforce、Workday等美國SaaS公司的成功實踐經驗之后,國內許多SaaS的創業公司也期望著自己能夠成為企業領域市場中的“獨角獸”,這個過程中更是有眾多資本的力量深度參與到這個行業進步的過程中,逐步為企業客戶得到認可。

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但我們不得不面對一個現實的尷尬問題就是,5年過去之后,中國的許多SaaS廠商仍然處于虧損狀態,許多SaaS廠商的產品非常單一,仍然是某些點點場景的應用,還沒有辦法構成某個業務領域(如CRM)上的”整體解決方案“,對于大中型企業客戶的吸引力有限,而小微企業客戶則因為續費能力有限,使得SaaS企業的業務規模增長受限,現有一些SaaS企業(規模在1億以下)的年增長速度很難保持在100%以上了。而單個客戶的獲客成本過高、客戶全生命周期的獲利能力為負的情況下,整體看起來似乎很是悲觀,這也導致了2018年被稱之為SaaS領域投資“寒冬”的說法。

那SaaS業務在中國到底應該如何破局?目前從國內的SaaS廠商來說,根據SaaS公司創始人、創業團隊的背景、認知不同,大家也會選擇不同的發展路徑,主要包括幾個方向:

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1、在行業垂直領域上根據自己的客戶資源積累、產品&解決方案能力向SaaS延伸:如筆者所在公司明源就是深耕地產行業,從ERP領域進一步擴展地產行業的SaaS;包括用友、金蝶這樣的ERP領域領軍企業進入到SaaS領域。

2、在業務垂直領域上構建SaaS應用,如:CRM領域的銷售易、六度人和;HR領域的北森、大易;協同領域的泛微、明道等。

3、還有就是從線上與線下業務融合的SaaS,這一類SaaS更偏向于是“服務”而不是“軟件”,如:法務領域的無訟(提供10萬+律師的線上線下訴訟服務)、財務領域的云代賬等企業。

4、C端的巨頭企業向B端市場切入,這一類的SaaS典型代表就是釘釘、企業微信,基于C端用戶的巨大流量優勢,向B端的企業級SaaS切入。

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無論這些做SaaS業務的公司從哪個視角切入,所有企業都要回答關于企業持續增長的關鍵問題:需要獲取更多的用戶數量、更長的客戶續簽周期、更高的客戶單價,因為這三個要素是構建SaaS業務持續發展的關鍵要素。那在這里我們就會有一個關鍵問題:大中型企業的IT/信息化預算占據了整個信息化市場整體預算的80%,SaaS企業要能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出,似乎大中型企業市場是一個繞不過去的檻。當然,一旦突破了大中型企業客戶的SaaS持續合作,那么自然就能夠得到更多的用戶數量(規模優勢)、更長的客戶持續周期(企業的生命力強)、更高的客戶單價(這一點未必,客大可能會欺店)。

要將SaaS業務在中國的大中型企業客戶落地,我們就必須從客戶的痛點和機會出發,從商業模式構建、產品能力、生態共贏的商務合作模式、技術架構設計、解決方案式的市場營銷、客戶成功與持續運營等多個緯度去思考。

1、產業環境分析

產業環境分析:若要說大中型企業的SaaS大有可為,但需要有產業環境與企業營商環境的支持,也需要有SaaS軟件廠商的專業能力做匹配。

1)SaaS落地需要有IaaS在大中型企業的普及:大中型企業在很多人的印象當中是“不差錢”,所以當SaaS廠商在談SaaS產品更便宜的時候,大型企業的CIO/CTO說我們需要的是“更安全”,而過往被認為上公有云是最不安全的行為,有著極高的數據泄密的可能性,這個時候沒有云計算哪里來的SaaS呢?好在這幾年中國政府在大力推進“數字中國”,同樣也N多的數字城市、數字XX行業項目在落地,大中型國有企業還成了許多云計算應用的先鋒企業,無論這些大中型企業使用的是公有云、私有云還是混合云,但至少已經有了基于云計算的技術架構,也至少能夠接受“數據私有、應用云端”的部署模式了,原本不可能的鐵幕被拉開了一個很大的空間,就這一點來說,國內的阿里云、國際廠商AWS與MS AZURE這個3A公司功不可沒!

2)再從企業營商環境來看SaaS業務的發展空間,在中國這些年貨幣超發、企業高速發展的過程中,企業的經營成本不是大中型企業看重的關鍵要素,因此也不會特別注重專業化分工和效能的對比,因此IT系統自主開發建設也成為了一個理所當然的選擇。但隨著這幾年無論是IT行業還是業務領域中的人工成本不斷上漲,典型的就是找外包公司做IT開發,原本他們可以少交個稅少交社保的玩法不靈了,這個成本就得上漲;而另一個層面是企業靠規模擴展越來越難,這個時候任何一個領域的人均效能都要與行業標桿企業對比的時候,SaaS公司的客戶規模化應用成本低、產品迭代快、業務可適配性高的優勢就體現出來了。

3)再從SaaS軟件廠商的“專業能力”來說,經過資本的扶持,前5年在中小企業客戶的打磨之后,產品、技術的成熟度已經具備了為大中型企業客戶的提供服務的能力了, 這也正好符合《創新者的窘境》一書所說的場景,任何行業的創新都是從業務領域的邊緣地帶開始的,都是從低成本領域切入的,但只要商業模式正確,那就一定會在行業的持續高速發展中實現超越!

2、商業模式

商業模式:進一步定義SaaS(軟件即服務)背后我們要突出的是軟件還是服務?“生意向前、管理靠后”!

1)對于SaaS公司來說,面臨的根本挑戰是:從技術到產品,從營銷到交付得十項全能,不能有太大的短板,這一點我們稱之為“重”。因為只有這樣才能夠匹配大中型企業客戶的需求。但與此同時還是需要做到“快”,產品迭代更新快、市場營銷推廣快、交付服務快,因為不夠快的話就一定會被你的客戶所拋棄的。所以在這個時候做商業模式設計中,最重要的事情就是定義客戶場景、定義產品邊界這兩件事情,類似于二戰期間,美軍突破太平洋戰場的關鍵破局點--中途島戰役一樣,在SaaS領域中突破大中型企業客戶的某個關鍵場景會成為“生死線”。在這里拿明源云客(營銷SaaS)來舉例子,我們思考的就是將“開發商的售樓處做深做透”,一個售樓處我們可能就定義了20多個關鍵場景(可能會是不同的APP),做深做透才有可能獲取大中型企業客戶,同時也不會讓自己的產品邊界無限大,沒有辦法實現“單品極致”的目標。

2)SaaS業務要能夠獲得大中型企業客戶的青睞還有一個很重要的領域選擇問題,要定位在幫助做好生意的場景,而不要輕易去碰做好管理的場景。一家企業要做好生意,往往都是需要與自己的供應商、與自己的客戶打交道的,而這一類的場景中就會有跨企業邊界的協同問題需要解決,就有關于獲取客戶、客戶服務的各類交易成本在,而SaaS的價值就在于幫助更好的獲取客戶,或是更快的成交、更好的客戶體驗等等,這些場景的收益非常剛性,是客戶更容易接受的。而涉及到外部協同的場景就更多會有“跨企業邊界的協同”,這自然而然就是“移動互聯網”的領地,場景應用變化多端,基于互聯網應用的安全&隱私保護要求極高,這個時候使用SaaS應用會讓客戶更容易接受。而在企業管理端(財務、成本、采購、庫存等)因為業務形態有更多的個性化,也不需要太多的外部資源協同,也是原本的ERP業務領域的領地,因此在這些個環節想要SaaS化無疑要困難的多,因此這不應該是主戰場。

3、生態共贏的思維構建產品

生態共贏的思維構建產品:中國SaaS企業與大中型企業的專業IT團隊如何“合作、共贏”?這是一個很有意思的話題,CIO帶領著一個規模龐大的專業IT團隊,有自己的產品經理、架構師、也有開發、顧問,其實也和一個軟件公司規模差不多了,甚至比一般的軟件公司規模還要大,憑什么能夠讓人家與你合作呢?如果要合作的話,就需要能夠基于”合作、共贏“的思維來構建雙方的合作關系。而這中間就是需要考慮幾種典型的產品定位:

1)SaaS的應用背后銜接了許多行業內的服務資源,且只有這類SaaS公司才具備這樣的資源整合動力、以及相應的商業模式,以無訟整合的10萬律師資源來提供法務服務為例,因為無訟創始人在法律界的行業威望,他對于律師行業作業流程標準的深刻理解,才有可能把這個資源聚合起來,這樣的話給到自己的客戶進行“SaaS接入服務”就可以了,這屬于典型的“企業業務服務”的形態,是最重的模式,但往往也是最為有效打動大中型企業客戶的業務形。

2)基于場景化的SaaS輕應用,直接為業務賦能的SaaS:這一類的業務往往是大中型企業客戶最容易想明白、且有動力自己來做的應用,所以要在大中型企業客戶要做這類業務,要么就是這個SaaS產品的迭代進化極快,產品的成熟度已經非常高可以讓客戶基于場景快速應用,用于快速解決業務問題。要么就是將自己SaaS產品在核心業務領域做深做透之后,還疊加了平臺的PaaS能力、SDK開放等能力,能夠方便地將自己的應用進行第三方集成,或是被第三方集成,這樣一來SaaS的應用推廣才能快的起步。

3)基于獨特技術能力的SaaS應用,幫助客戶解決某個領域的SaaS甚至是PaaS服務:就拿IM領域來說,所有人都覺的做IM很簡單吧,看著功能頁面不多的哈,但一旦涉及大規模協作時的及時消息送達、跨越網絡運營商的信息、圖片、文件傳輸、視頻對話服務等,這背后的技術復雜程度極高,所以這個時候是很容易就打動大中型企業客戶使用這一類SaaS服務的。

4、技術架構能力

基于移動互聯網企業(如電商)的最佳實踐、能夠匹配大中型企業客戶規范的的技術架構能力:對于大中型企業客戶來說,其有著非常強大的技術團隊,因此也是需要在技術架構與可擴展性層面有著極高的要求,而對于SaaS 來說,無論是軟件還是服務,其根本要求還是能夠實現“高可用、高可擴展性、兼顧成本/效率”,這是技術架構設計的專業要求。這一點甚至也是成為大中型企業客戶合格供應商的必備要求,如果這個“技術性要求”不能被有效滿足的話,那么就直接的結果就是被掃地出門。對于可擴展性的技術架構特征可以看下面這張圖,因為篇幅的原因就不詳細展開說明了哈。

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當然,技術架構的價值不只只是為了解決可擴展性的問題,其實還有一個很重要的是基于業務領域知識進行抽象、提煉與建模的要求,如SalesForce就將“銷售漏斗”這個業務對象進行了抽象,構建了一個業務對象,供不同的生態合作伙伴進行調用,這樣才能夠讓技術架構的演變能夠能夠更從容地應對越來戴上復雜的客戶場景。

5、市場營銷

市場營銷:面向大中型企業客戶,需要構建“解決方案”式市場與銷售能力。許多大中型企業客戶的獲客成本相對比較高,因此如果這個產品&解決方案本身的“預期成交單價”過低的話,可能就會無法實現該業務的持續拓展,因此產品的客單價與更低的獲客成本變成了在市場營銷環節要考慮的生死大事,對于產品的客單價在產品與商業模式設計環節基本上就已經確定了。

而對于“獲客成本”是在營銷環節需要特別下功夫的,目前我們的實踐比較有效的策略還是通過“專業顧問+內容編寫+多渠道運營傳播”的模式,我們有一個“明源地產研究院”的微信公眾號就有超過60萬粉絲,大部分的關注者就是房地產行業的中高層,這就相當于我們自己構建了一個強大的自媒體營銷平臺,產品&解決方案的觸達能力就很強了。還有人會問:做SaaS要不要給客戶做解決方案?如果是大中型企業客戶的話,這是一定需要的,在面對復雜組織的進行產品&解決方案銷售的時候,至少要包括關鍵業務場景痛點與解決方案的陳述、技術架構與關鍵技術指標陳述(如性能、穩定、可擴展性、安全、APIs等)、商務合作策略與價格等內容。

6、成功與持續運營

客戶成功與持續運營:大中型企業的項目交付與客戶持續運營有多重要在些就不多說了,沒有“客戶成功”就沒有大中型企業客戶的“口碑”,自然也就沒有可以續簽的客戶,在高獲客成本的模式下這一點做不好,只能是做的客戶越多虧損的越是厲害,最終只能走向公司倒閉的結局。也是因為這個愿意,我提出了服務即銷售的Services as a Sales理念,客戶成功才有SaaS企業的成功,這一點必須說到做到!

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